En kapitalfond der tilbyder både kapital til vækst og exit

I 1994, da Industri Udvikling blev dannet, var det økonomiske landskab anderledes end i dag. Der var opsving i økonomien og en optimisme i verdensmarkedet. Industri Udvikling opererede med en ganske anden risikoprofil i forhold til mange andre fonde – deres tilgang og fokus lå på at holde virksomheden sund og forholdsvis gældfri. Den tilgang er den samme i dag.

Af Sam Mansoor


I 2008 opstod finanskrisen, og de typiske kapitalfonde, som investerede med høj risikoprofil, samt banker, der spekulerede i gæld, brændte fingrene. Industri Udvikling har i sin 26 års levetid fokuseret på en sund drift af danske mellemstore virksomheder og har, ved hjælp af kompetent og saglig rådgivning, bidraget til aktionærernes vækst. Det er blevet til i alt 140 virksomheder, som gennem årene har haft Industri Udvikling med som minoritetsaktionær:

Den største forskel mellem os og langt de flest andre kapitalfonde er, at vi er minoritetsinvestorer. Det har åbnet dørene til rigtig mange ejerledere i danske mellemstore virksomheder. Vi er således den kapitalfond, der har investeret i flest danske virksomheder og er i dag medejer af 22 virksomheder i forskellige typer brancher, fortæller Dan Højgaard Jensen, administre- rende direktør for Industri Udvikling.

Det er typisk virksomheder, der enten er familieejede gennem generationer, eller hvor ledelsen er betydelig aktionær, der eksisterer i Industri Udviklings portefølje. Samtidig modtager de løbende henvendelser fra ledelser i virksomheder, der ønsker at få en finansiel partner med til at købe den virksomhed, de driver. Et såkaldt management buy out (MBO). Her er Industri Udvikling et godt match, da de ikke ønsker majoriteten. Ledelsen kan altså få en meget betydelig ejerandel sammen med en kapitalstærk partner.

Ejerledernes baggrunde for at henvende sig til Industri Udvikling er således forskellige. Nogle gange drejer det sig om at få udskiftet dele af ejerkredsen, andre gange at få lidt penge ud, andre gange at få kapital til kunne overtage en virksomhed, men som oftest er det kombineret med at få kapital og sparring ind i virksomheden til realisering af en ambitiøs vækststrategi – samt på den lidt længere bane, hjælp til en samlet exit-strategi for hele ejerkredsen.

Centralt for hele samarbejdsprocessen er en tæt dialog og sparring:

Det er helt grundlæggende for os, at de mennesker, vi investerer i, skal være dygtige til at drive virksomhed. Det er jo dem, der skal drive selskabet og realisere de ambitiøse planer – ikke os, forklarer Højgaard Jensen.

Vi får hvert år mellem 100 og 200 henvendelser, så der bliver takket pænt nej til mange cases. Ofte på grund af manglende tro på, at den pågældende ledelse er dygtig nok. Efter vi er kommet med ombord forsøger vi altid at have tæt dialog med ledelsen via bestyrelsen og sikrer, at vi alle rundt om bordet er enige om retningen. Vi forsøger at have en uformel og direkte tone med ledelserne. Mange af virksomhederne har gavn af den sparring, som en ny medejer samt en ny bestyrelse kan give, fortæller Højgaard Jensen.

Den sparring kan indeholde alt fra optimering af produktions- og arbejdsprocesser, udformning af ambitiøs strategiplan, optimering af arbejdskapitalen mm. Det vigtigste er, at beslutninger om retningen tages i enighed, og at planerne for realiseringen af de mange projekter efterfølgende realiseres af stærke, sammentømrede ledergrupper.

Et selvstændigt ben i Industri Udviklings arbejde med virksomhederne i forhold til vækstplaner er en såkaldt buy & build strategi. En buy & build strategi dækker over, at en kapitalfond køber sig ind i en allerede sund virksomhed og bruger den platform til at købe andre selskaber til, oftest konkurrenter. Lykkes dette, vil man kunne skabe en væsentlig større virksomhed, der kan være blevet væsentligt mere værd, den dag den skal sælges.

En exit der giver mening

Fælles for mange af virksomhederne i Industri Udviklings portefølje er de oprindelige ejeres ønske om en fælles rejse med realisering af ambitiøse planer, frem mod et fælles exit. Det kan forekomme absurd for udefrakommende, at nogen vil sælge en sund virksomhed. Men der kan være mange årsager til det, og ikke alle ønsker at sælge 100%:

Det kan være, at den eksisterende ejerkreds ikke har børn til at overtage virksomheden og derfor har en interesse i at få lavet den bedst mulige exit, enten 100% eller delvist.

Dem, vi investerer i, står ofte med flere motiver. Det kan være et ønske om dels at få en aktiv partner med ombord, dels få penge ud, dels at få kapital ind til realisering af vækstplaner. Samt på den længere bane at få nogen med, der kan hjælpe med at gøre virksomheden klar til et 100% salg 5-7 år ude i fremtiden. Her vil vi ofte være en fin mellemløsning med kapital og sparring, men samtidig en mulighed for ejerkredsen at forblive betydelig aktionær frem mod et fælles exit senere.

Vi køber typisk mellem 25-50%, afhængig af virksomhedens størrelse samt det kapitalbehov, der måtte være behov for – og hvad vi i øvrigt kan blive enige om. De beholder majoriteten, men får en partner med, som har hånden betydeligt på kogepladen.

Vi har ret tæt kontakt med de kapitalfonde, der er i Danmark. Vi har solgt virksomheder til de fleste af dem, så de ved nogenlunde, hvad vi står for. De ser os som regel ikke som en konkurrent, ikke mindst pga. vores fokus på de mindre og mellemstore virksomheder. De betragter os mere som en fødekanal for mulige investeringer, når vi sammen med dygtige ledelser rundt omkring får skabt nogle større og stærkere virksomheder, der passer bedre til disse fondes fokus, konkluderer Højgaard Jensen.

Visse kapitalfonde har fokus på seneste bølger eller tendenser såsom AI eller digitalisering. Industri Udviklings tilgang er dog bredere:

Vi har en bred B2B tilgang med fokus på tydelig vækst. Vi går ikke ind i retail. Det er andre bedre til end os. Virksomhederne skal være i en vækstrejse. Det, som er vigtigt, er, at ledelsen og ejerkredsen har et ønske om at få en ligeværdig partner med ombord, og at vi sammen forhåbentligt kan videreudvikle virksomheden og lave et succesfuldt exit sammen. Vi investerer meget spredt. Dette af hensyn til risikospredning, men det afspejler også vores grundlæggende tilgang: Når vi finder en rigtig dygtig ledelse i en B2B virksomhed med et betydeligt vækstpotentale, er vi interesseret. Når disse tre parametre er opfyldt, har vi som regel lavet gode investeringer – uanset branche.

På trods af, at vi bevæger os i en global verden, der er præget af hastig forandring, er der ifølge Højgaard Jensen også andre udfordringer:

Vores virksomheder er mindre og mellemstore virksomheder. Nogle er over tid gået til at være spillere på det globale marked. Men de fleste er primært stærke i Skandinavien, og mange er ikke lykkedes ordentlig med at få fodfæste i fx resten af Europa, hvor konkurrencen ofte er endnu større. Her kan en meget væsentlig del af rejsen være netop udrulningen af en ambitiøs internationaliseringsplan med etablering på en række nye eksportmarkeder. Men det er ikke let, og det er langt fra altid, vi lykkes med det.

Hvornår lykkes det ikke?

De gange, hvor vi ikke er lykkedes med en vækstrejse i et selskab, er det som hoved-regel pga. dårlig ledelse. Og dette inkluderer også os selv og hele bestyrelsen, hvor vi alle rundt om bordet har et ansvar for ikke at have lykkedes med realiseringen af de planer, vi alle var enige om. slutter Højgaard Jensen.

Del dette indlæg
Del på facebook
Facebook
Del på twitter
Twitter
Del på linkedin
LinkedIn
Scroll til toppen

Tilmeld Branche Indsigts nyhedsbrev